Unbossing Nedir? Bir çalışan, müşterinin sorununu nasıl çözeceğini biliyor. Fakat harekete geçebilmek için önce şefine, sonra müdürüne, ardından başka bir birime danışması gerekiyor. Onaylar beklenirken müşteri yoruluyor, çalışan isteğini kaybediyor, yönetici ise küçük kararların altında eziliyor.
Bu sahne, iş hayatında önemli bir soruyu gündeme getiriyor: Kararı her zaman makam sahibi mi vermeli, yoksa konuya en yakın ve yeterli bilgiye sahip kişi de karar verebilmeli mi?
Unbossing, bu sorudan hareketle çalışanların karar alma kapasitesini geliştirmeyi, gereksiz kontrolü azaltmayı ve liderliği ortak amaç etrafında yeniden düzenlemeyi öneren bir yönetim yaklaşımıdır.
Kavramın kökeni ve anlamı
Unbossing düşüncesinin tanınmasında Lars Kolind ve Jacob Bøtter’in 2012’de yayımlanan Unboss kitabının önemli bir yeri vardır. Kitap; işin anlamını, insanların katkısını ve iş birliğini merkeze alan bir yönetim anlayışı sunar. Yöneticinin bütün cevapları bilmesinden çok, doğru soruları sorabilmesi üzerinde durur.
Türkçede kavramı “yetkilendiren liderlik” veya “patron merkezli yönetimden ortak sorumluluğa geçiş” şeklinde açıklamak mümkündür. Bunlar açıklayıcı karşılıklardır; yerleşmiş tek bir Türkçe çeviriden söz etmek güçtür.
Uygulamada unbossing, liderin çalışanlara alan açmasını gerektirir. Hedefler, kaynaklar, etik sınırlar ve sonuçların takibi yine önemlidir. Değişen şey, her adımın yönetici onayına bağlanmasıdır.
Unbossing yaklaşımının temel özellikleri
1. İşin amacı görünür hâle gelir.
Çalışan yalnızca hangi görevi yapacağını değil, yaptığı işin kime ve nasıl fayda sağladığını da bilir. Bir okulda amaç, yalnızca formları tamamlamakla açıklanamaz; öğrencinin öğrenmesine sağlanan katkı da konuşulmalıdır.
2. Karar yetkisi uzmanlığa yaklaşır.
Belirli kararlar, ilgili bilgiye ve deneyime sahip kişilere bırakılır. Bunun için hangi konuda kimin karar vereceği açıkça belirlenir.
3. Bilgi paylaşımı genişler.
Karar verecek çalışanın hedeflere, verilere, bütçeye ve kısıtlara erişmesi gerekir. Bilgiye erişmeden verilen sorumluluk, çalışanı tahminde bulunmaya zorlayabilir.
4. Yönetici gelişimi destekler.
Lider, hazır cevap vermenin yanında düşünmeyi geliştiren sorular sorar: “Hangi seçenekleri değerlendirdin?”, “Risk nerede?”, “Hangi desteğe ihtiyacın var?”
5. Sonuçların sorumluluğu paylaşılır.
Özerklik; verilen kararları açıklamayı, sonuçları izlemeyi ve gerektiğinde düzeltme yapmayı da içerir.
Bu yaklaşımın kurumsal örneklerinden Novartis, kültürünü anlatırken “unbossed” kavramını merak, ortak katkı, dürüstlük ve hesap verebilirlikle birlikte kullanmaktadır. Bu örnek, şirketin benimsediğini açıkladığı yaklaşımı gösterir; tek başına başarının kanıtı olarak değerlendirilmemelidir.
Nasıl bir liderlik anlayışı gerektirir?
Unbossing bir kişilik testi veya psikolojik kişilik sınıflaması değildir. Bununla birlikte bazı tutum ve beceriler yaklaşımın uygulanmasını kolaylaştırır. Aşağıdaki özellikler, bir “ideal insan tipi” nden çok, geliştirilebilecek davranışlar olarak düşünülmelidir.
Öz farkındalık: Yönetici kendi kontrol ihtiyacını fark eder. “Bu karara gerçekten katkı mı sağlıyorum, yoksa devre dışı kalmaktan mı çekiniyorum?” sorusunu sorabilir.
Tevazu: Başkasının daha iyi bir çözüm geliştirebileceğini kabul eder. Bilmediği konuyu saklamak yerine ilgili uzmana başvurur.
Dinleme ve merak: Farklı görüşleri hemen savunmaya geçmeden anlamaya çalışır. Özellikle kendi görüşüne itiraz edildiğinde nasıl davrandığı belirleyicidir.
Duygusal denge: Bir hata karşısında kişiyi küçük düşürmeden sorunu ele alabilir. Aynı zamanda ihmal, etik ihlal ve öğrenme amacı taşıyan makul denemeler arasında ayrım yapar.
Tutarlılık: Toplantıda “İnisiyatif alın” deyip sonrasında bütün kararları yeniden kendisine bağlamaz. Çalışanların hangi durumlarda destek isteyebileceğini önceden açıklar.
Bu beceriler için dışa dönük veya sürekli konuşan biri olmak gerekmez. Sessiz bir yönetici de açık sorular sorarak, zamanında destek vererek ve adil davranarak ekibini güçlendirebilir.
Çalışanlardan ne beklenir?
Yetkinin paylaşılması, çalışanların da çalışma alışkanlıklarını geliştirmesini gerektirir. Plan yapabilmek, bilgi eksikliğini fark etmek, gerektiğinde yardım istemek ve alınan kararın sonucunu izlemek önem kazanır.
Örneğin çalışan, yalnızca “Bu iş olmuyor” demek yerine sorunu tanımlayıp seçenekleri hazırlayabilir: “Teslimatta iki günlük gecikme riski var. Şu iki çözümü değerlendirdim. Birincisi maliyeti artırıyor, ikincisi başka bir işin takvimini etkiliyor. Şu seçeneği öneriyorum.”
Ancak bu beklenti, herkesten ilk günden aynı bağımsızlığı istemek anlamına gelmez. Yeni başlayan bir çalışanın eğitime, örneklere ve daha sık geri bildirime ihtiyacı olabilir. Yetki, yeterlik geliştikçe ve işin riski değerlendirilerek genişletilmelidir.
Araştırmalar ne söylüyor?
Unbossing adıyla sunulan bütün uygulamalar aynı değildir. Bu nedenle bilimsel araştırmalarda özellikle güçlendirici liderlik ve özerkliği destekleyen liderlik çalışmalarına bakmak yararlıdır.
Lee, Willis ve Tian’ın 105 örnekleme dayanan meta-analizi, güçlendirici liderliğin performans, yaratıcılık ve iş arkadaşlarına ya da kuruma katkı sunan davranışlarla olumlu ilişkilerini ortaya koymuştur. Lidere güven ve psikolojik güçlenme, bu ilişkileri açıklayan mekanizmalar arasında yer almaktadır.
Slemp ve arkadaşlarının 72 araştırmayı kapsayan meta-analizi de liderin özerkliği desteklemesini; çalışanların daha özerk motivasyonu, iyi oluşu ve olumlu iş davranışlarıyla ilişkili bulmuştur.
Bu bulgular yetkilendirmenin değerini destekler. Ancak her kurumda aynı sonucun alınacağını veya tek başına hiyerarşiyi azaltmanın başarı getireceğini göstermez.
İş hayatında nerede ve nasıl uygulanabilir?
Aşağıdaki örnekler, yaklaşımın günlük işe nasıl çevrilebileceğini gösteren uygulama önerileridir:
| Çalışma alanı | Verilebilecek karar alanı | Açıklığa kavuşturulacak sınır |
|---|---|---|
| Müşteri hizmetleri | Belirli tutara kadar telafi önerisi sunmak | Bütçe, kayıt ve istisna koşulları |
| Eğitim | Ortak kazanımlar içinde öğretim yöntemini seçmek | Öğrenci güvenliği, program ve değerlendirme ölçütleri |
| Proje ekipleri | İş dağılımını ve çalışma yöntemini düzenlemek | Teslim tarihi, kalite ve kaynaklar |
| Üretim | İyileştirme önerileri geliştirmek, tanımlanmış koşullarda işi durdurmak | Yetki, eğitim ve güvenlik prosedürleri |
Ortak ilke şudur: Çalışanın hareket alanı anlaşılır olmalı, gerekli kaynaklar sağlanmalı ve desteğe ulaşma yolu açık tutulmalıdır.
Yanlış uygulanırsa hangi sorunlar doğar?
En önemli risklerden biri, sorumluluğun devredilip yetkinin devredilmemesidir. Çalışandan sonuç beklenirken bütçe, bilgi ve karar imkânı verilmezse yetkilendirme söylemde kalır.
Bir diğer risk, belirsizliktir. Kimin karar vereceği bilinmediğinde işler bekleyebilir veya aynı konuda farklı kararlar alınabilir. Ayrıca resmî hiyerarşi azalsa bile en yüksek sesle konuşan kişiler ekip üzerinde baskı kurabilir. Bu nedenle katılımın adil olması ve kararların görünür biçimde kaydedilmesi gerekir.
Sağlık, havacılık ve üretim gibi riskli işlerde özerklik, güvenlik standartları ve görev yetkileriyle birlikte tasarlanmalıdır. Çalışanların uzmanlıklarını kullanabilmesi kadar, hangi durumda işi durduracaklarını ve kime başvuracaklarını bilmeleri de önemlidir.
Başlamak için küçük bir karar alanı seçin
Bütün kurumu bir anda dönüştürmek yerine tek bir süreçle başlanabilir. Ekibin sürekli onay beklediği bir kararı belirleyin. Kararı kimin vereceğini, hangi bilgiye ihtiyaç duyacağını ve sınırları yazılı hâle getirin. Ardından belirli bir deneme süresi sonunda hız, kalite, hata ve çalışan deneyimini birlikte değerlendirin.
Liderin kendisine sorabileceği güçlü bir soru vardır: “Bugün hangi kararı ben vermeliyim; hangi kararı verebilmeleri için başkalarını geliştirmeliyim?”
Bu soruya verilen dürüst cevap, güveni günlük işleyişe dönüştürmenin başlangıcı olabilir.
Kaynaklar
- Kolind, L. ve Bøtter, J. (2012). Unboss. Kitabın resmî sitesi.
- Novartis. People and Culture.
- Lee, A., Willis, S. ve Tian, A. W. (2018; çevrimiçi ilk yayın 2017). Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306–325.
- Slemp, G. R., Kern, M. L., Patrick, K. J. ve Ryan, R. M. (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42, 706–724.
Tavsiye Edilen Makaleler
Simon Sinek’ten Liderlik Dersleri – Liderler Bir Harekete Nasıl İlham Verirler?
Takım Çalışması ve Liderlik – Her İş Takım Çalışması Gerektirir mi?
Liderlik Karakteri – Yüklenilen Sorumluluğun Sessiz Fedâkarlığı
